心理的安全性を向上させるための6つのヒント～心理的安全性とは？＜前編＞

心理的安全性を向上させるための6つのヒント
～生産性を高めるビジネススキル ～

「心理的安全性」という言葉は、以前は聞き慣れない言葉であったが、最近はビジネス界で一般的に浸透し、広く周知される言葉となってきている。
心理的安全性の提唱者であるエイミー・C・エドモンドソンは「心理的安全性とは大まかに言えば、みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化のこと」と述べており、イノベーションやダイバーシティマネジメントの重要性が増す中で、これらの活動を効果的に加速させるためにも心理的安全性が高い組織作りを必要とするケースが多くなっている。
心理的安全性の向上がどのようなメリットをもたらすのか、従業員と会社側の視点から考えてみたい。

ヒント❶ なぜ、心理的安全性を向上させる必要があるのか？　

従業員の視点

自分が抱いているアイデアや考えを組織内で自由に気兼ねなく話せることは、自分らしさを発揮したり、本質的に価値があるものを創造していく上で必要不可欠なものである。また、ワークエンゲイジメントの向上や職場満足度の向上にも直結していくものでもある。
自分（達）が提案したアイデアが上手く実現した時には成果や充実感を感じると共に自己成長欲求や貢献欲求も満たされるものになるであろう。また、本音で話し合える仲間との時間は人と人とのつながりを強固なものとし、社会的欲求を満たすものとなる。

会社側の視点

心理的安全性の向上により、従業員から多様な意見が出てくることはボトムアップ、ミドルアップ型の経営革新や改善を促す源泉となる。また、従業員のワークエンゲイジメントの向上は組織の活性化や生産性向上を生み出し、企業の競争力強化に結びつく。また、従業員の離職の防止や会社の魅力度向上に伴う優秀な人材の確保にも寄与するものとなる。
パワーハラスメント等のリスクが高くなっている今日では、危機感を煽ったり、力ずくで部下や組織を統制するマネジメントが難しくなってきており、従業員の主体性を引き出し、人材を大切にしながら有効活用するマネジメントが求められている。このような面からも心理的安全性のマネジメントがもたらすメリットが大きくなってきている。

ヒント❷ 心理的安全性を高めるための職場作り

「心理的安全性を高める職場作り」を推進するためのポイントについて解説したい。
心理的安全性が高い職場ではメンバーが粗削りで斬新かつ挑戦的な意見を提案してもこのような考えや姿勢を持つこと自体が肯定され、個人個人の人間性や独自能力・スキルの尊重の下、各メンバーが安心して周囲に協力は支援を求めることができる。

それではこのような心理的安全性が高い職場をつくるにはどうすれば良いのであろうか。今回は私が推奨する3つのポイントに絞り紹介したい。

ポイント①：斬新なアイデアを多く出すことがヒット商品や良いサービスを生み出したり、効果的な改善や改良につながるという考え方の組織内浸透

アレックス・Ｆ・オズボーンが提唱したブレインストーミングの活用なども良いであろう。「批判厳禁」「自由奔放」「量を重視」「他者のアイデアに便乗する」のルールを設け、皆で自由なアイデアを出し合い、創造的な発想を促す手法心理的安全性が高い組織文化を作るのにもうってつけである。

各種ビジネスフレームワークとセットにした活用も効果的である。皆が前向きな興味を抱き、面白く、共感しやすいテーマからはじめ、成果とアイデア創出プロセスの両面での成功体験を積むことで「斬新なアイデアを自由に出し合うことは良いことだ」「組織発展の新しい可能性を生み出していくものだ」というメンバー間の共通認識が高まっていく。

ポイント②　多様性の理解とメンバーの肯定的な側面を認識し引き出す力の向上

多様性の理解とメンバーの肯定的な側面を認識し引き出す力の向上。
基本的にはDE＆I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）の推進であり、理解を深めたい方は日本生産性本部のホームページもご参照願いたい。

私がここで付け加えておきたいこととしては「どんな意見であってもその人にとっての肯定的な意図がある」ということである。そして、その考え方が生じているその人の背景や価値観、価値基準（良し悪しの判断基準）、思考パターンを皆が洞察したり理解することが出来るようになるとチームの中で他者を低く評価したり、敵対的な態度を取る人が激減する。加えて、発見した相手の良さをどう活かせばチームにとって有益になるのかという発想が芽生えるようになっていく。

ポイント③　コミュニケーション系スキルやテクニックの学習と活用

職場において心理的安全性を高めていくにはメンバー相互の信頼関係・尊重、オープンネス、共感、個々の主体性、成長意欲、チャレンジによる失敗の受容（失敗は成功のもと）というような組織風土の醸成が望まれる。

このような状態を生み出していくために、組織メンバーが、コーチングスキルやポジティブ心理学にも続いた会話テクニック、EQ（心の知能指数：自分やメンバーの感情を上手に管理し、利用することで前向きな感情を生み出す能力）を学び組織内活用を推進していくことなども有益である。
会社や組織として不慣れな場合は初期段階において外部講師等を活用することも良いであろう。是非、実践してみて頂きたい。

ヒント❸ イノベーションや改善の促進と心理的安全性

両利きの経営

次にはイノベーションや改善の促進と心理的安全性の関係について考察したい。
スタンフォード大学経営大学院教授のチャールズ・A・オライリーらが提唱した「両利きの経営」の考え方は日本のビジネス界でも広く普及し、事業が成熟（成功）するのに伴い、知の探索（新しいアイデアや事業モデル等の探求）よりも知の深化（既存事業の深堀）に偏っていく傾向にあるという考え方が多くの企業に認知されているところである。そして、両利きの経営の推進に課題認識を持ち、知の探索を強化しようとしている企業が増加している。

知の深化と成功の罠

知の深化に関し、成熟事業で生じやすいサクセストラップ（成功の罠）について補足説明をしておきたい。パターン化された既存業務は大きな成功がなくても失敗や無駄が少なく、効率的であり、日々の業務を安定的に回すのには適していると言える。過去の成功を導いてきた基本的な考え方や取り組み手法は組織内で暗黙の合意事項となっている場合も多い。また、このようなことをしっかりと守り、実践してきた人が管理職や役員になっている会社も多く、これらを踏襲することがその人達の社内での存在感や優位性に結びついていたりする。

そうした環境下で既存の枠組みを外れる意見を言うことは暗黙の合意事項や規範に反する提言となりかねない。保守的な人達からは煙たがられ、場や組織の空気を読めない人間だというレッテルを貼られてしまう場合もある。そこまでではない組織でも粗削りなアイデアを皆で補強し、可能性を拡げていくということよりも斬新なアイデアに対する駄目出しや揚げ足取りのような発言で潰されていくということがよく生じる。批判に対する耐性が低い提案者はこのようなマイナスの経験を積むと上司や周囲の顔色を伺い、既存の組織規範、上司や周囲のメンバーの考え方に沿った提案しかしなくなりがちである。

規範やプロセスを変える

前述のような原理を認識しておかないと、表面的に両利きの経営を推進しようと会社や組織で謳っても、結局のところ大きな変化は生まれない。そもそもイノベーションを生み出すとは既存の枠を飛び出すことであり、それは結果（成果）としてのイノベーションだけを見るのではなく、イノベーションを生み出すために規範やプロセス自体を変えることが必要ということでもある。そして、心理的安全性の向上はイノベーションを生み出すために規範やプロセス自体を変えることとセットになるものであり、新しい発想やアイデア、意見を生み出し、組織内共有と共創を加速するために必要な手段・ツールと考えるべきものである。

改善にもレベル感があり、周囲の波風が生じない小さな改善もあれば、かなり大胆なインパクトが大きな改善もある。大胆でインパクトが大きな改善を生み出していくためにもイノベーション同様、心理的安全性の向上が有益である。
新たなチャレンジや失敗から学んだものが評価されるような組織になるとさらに効果的である。

ヒント❹ 心理的安全性の向上とグロースマインドセット

グロースマインドセットとは

グロースマインドセットとはスタンフォード大学心理学部教授のキャロル・S・ドゥエックによって提唱された理論で「人間の基本的資質は努力と経験を重ねることで成長させることができる」という考え方であるが、今回はグロースマインドセットと心理的安全性の向上について考察する。

まず、前段として、経営者や管理者から「心理的安全性を高めると従業員が仕事をしなくなるのではないか」という懸念を聞くことがある。アメリカの経営学者ダグラス・マグレガーのX理論・Y理論におけるX理論的な考え方、つまり、人間は本質的に怠け者であり、管理や緊張感を緩めると仕事のパフォーマンスが落ちるという考え方である。「人は仕事にやりがいを持ち、自発的に働くものだというY理論も理解できるし、そのようなタイプの人が優良企業にいるのはわかるが、我が社にはあまりいない。だから心理的安全性を向上させるよりも危機感を煽り、厳しく部下や従業員を管理・統制していくことが必要なのではないか」という意見である。

実際には多くの従業員は両面を有している。好きな仕事や自分が積極的に取り組む意義を強く感じられる仕事はやりがいを抱いて自発的に取り組むし、嫌いな仕事や意義を感じられない仕事には後ろ向き、消極的になりやすいものである。ゆえに組織としてはパーパス経営等を代表格に上司や会社が仕事の意義や価値を高め、従業員が仕事に興味・関心を高めていくような働きかけを行っていくことが重要である。

リフレーミングも効果的

もう一方で従業員自身が自分の中でリフレーミング（物事の見方や考え方を変えること）を行い、仕事に対して前向きな姿勢や考え方を形成していくこともパワフルな影響を及ぼすことになる。そして、グロースマインドセットは仕事への前向きな姿勢や考え方、仕事の意義ややりがいを見出すこととの親和性が高く、Y理論に適合する従業員を生み出すことにつながる。

例えば、キャロル・S・ドゥエックは硬直マインドとグロースマインドの違いや転換ポイントとして、「できればチャレンジしたくない」→「新しいことにチャレンジしたい」、「努力は忌まわしい」→「努力は何かを得るために欠かせない」、「ネガティブな意見は無視する」→「批判から真摯に学ぶ」と述べているが、これだけでも自己成長の速度が加速されていくことが容易に想像できる。

そして、心理的安全性という観点から考えた時に同じように上司や周囲から厳しい批判を受けたとしても、解釈が大きく変わることになる。大きなストレスと感じ、嫌だなと心を痛めたり、そのストレス対応として、そんなことを言っている相手が間違えているのだと思っていたことが（心理的安全性が損なわれていたことが）、自己成長の糧に変化するのである。

そして、自己成長に前向きで失敗や批判も成長の糧と思えるメンバーが増えてくると挑戦や失敗にポジティブで心理的安全性が高い組織風土が強化されていく。そうするとメンバーは一層挑戦しやすくなり、グロースマインドが強化されていくという好循環が生まれる。

生産性新聞2025年5月15日号、5月25日号、6月5日号、6月15日号：「生産性を高めるビジネススキル Part26」掲載