日本企業の組織変革が進まない理由
日本企業は「なかなか変わらない」と言われることが多く、これは多くの実務家にとって共通認識になっています。もちろん、変化そのものが常に正しいわけではありませんが、変えようとしても変われない状態は大きな課題です。そこで本連載では、組織を変えるための「組織変革」について、多角的に考えていきます。
近年、組織変革の代表的なテーマとして注目されているのがDX（デジタル・トランスフォーメーション）です。DXは単なるデジタル化ではなく、デジタル技術を活用して企業に変革を起こすことが目的です。業務効率化、仕事の進め方の刷新、新しいビジネスモデルの構築など、いずれにしても組織の変化が伴います。つまりDXは、組織変革の一形態と捉えることができます。
変革に重要な3つのこと―「方向性」×「コミュニケーション」×「仕組み」
組織変革を成功させるには、王道ともいえる3つの要素が重要です。
それは、「方向性」、「コミュニケーション」、「仕組み」です。
方向性：何を目指す変革なのかを明確にする
コミュニケーション：変革の必要性を現場に腹落ちさせる
仕組み：組織体制、教育、評価などを変革に合わせて整える
この3つのどれかが欠けても、変革はうまく進みません。
DXを例にすると、方向性が曖昧なままでは、デジタル導入自体が目的化してしまいます。また、必要性が伝わっていなければ現場は動きません。さらに、旧来のやり方を続ける人が評価されるような仕組みのままでは、変革は進みません。
では、日本企業が変われない理由は何でしょうか。
多くの場合、「王道を知らない」のではなく、「王道を理解していても実行できない」ことにあります。
– 具体的な進め方がわからない
– 組織の状態が複雑で、王道を選べない
こうした現実を踏まえ、自社の変革がどこで止まっているのかを見直すことが重要です。
日本企業の組織変革が進まない理由とはなにか？詳しい説明はこちら
DXにおける日本企業特有の課題
DXは組織変革の一種であるため、まずは変革の王道を適用することが出発点になります。
一方で、DXには従来の組織変革とは異なる特殊性もあります。今回は、日本企業におけるDXの特徴を2点に絞って考えます。
日本企業DXの特殊性 その1：デジタル技術の「知識」と組織内の「パワー」の不一致
DXでは、変革の核となるデジタル技術を理解している人に力を持たせることが重要です。しかし日本企業では、若手のほうがデジタルに強くても、年功序列のために意思決定権を持ちにくい現実があります。IT部門も十分な影響力を持たないことが多く、外部コンサルタントも知識はあっても社内のパワーは持てません。そのため、DXでは「知識とパワーをどう一致させるか」が重要な課題になります。
日本企業DXの特殊性 その2：組織内の意思決定プロセスの変化
DXによってデータの収集・分析が進むと、意思決定は感覚や経験だけでなく、データに基づく議論へと変わります。これにより、パワーだけで押し切る意思決定の歪みを抑えることができます。特に忖度が多いとされる日本企業では、データが事実を語ることの意味は大きいでしょう。ただし、AIやデータの結果に従えばよいわけではありません。
重要なのは、「誰が、いつ、どのようにデータを使って議論し、意思決定するのか」というプロセスを再設計することです。DXは、意思決定の標準化や見直しを迫る契機でもあります。
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組織変革を進める経営者の役割
経営者は「センスメイキング」を意識
組織変革では、経営者の役割が非常に重要です。
特に「方針」と「コミュニケーション」は、トップの言葉と姿勢が大きく影響します。ここで参考になるのが「センスメイキング」という考え方です。これは、出来事に意味を与え、状況を理解できるようにするプロセスを指します。
組織が同じ方向を向くためには、メンバーが現状を同じように理解し、腹落ちしていることが大切です。
つまり経営者の役割は、従業員のセンスメイキングを促すことだと言えます。
センスメイキングの観点では、方針が完璧に正しいかどうか以上に、「従業員が腹落ちできるかどうか」が重要です。
その象徴的な例として、地図を頼りに遭難から生還したハンガリー軍の逸話があります。その地図は実はアルプスではなくピレネーの地図でしたが、地図があったことで隊員たちは「助かる」と意味づけし、冷静に行動できました。
このように、内容の完全な正しさよりも、現状を理解し直すきっかけが重要なのです。
経営者とのコミュニケーションが鍵
組織変革においても、経営者は従業員にとっての「地図」となる方針を示す必要があります。
その方針は完璧である必要はありませんが、「大きく外れていないこと」が重要です。未来は完全には予測できないため、まずは「確からしい」方向を示すことが求められます。
方針を示すだけでは不十分で、コミュニケーションも不可欠です。
経営者自身の言葉で語ること、わかりやすい象徴を使うこと、社内に伝道師をつくることなどが有効です。
逆に、経営者が対話を避けたり、一方通行の説明に終始したりすると、従業員は不信感を持ちます。
従業員が腹落ちしない原因を部下側に求めるのではなく、「経営者自身の責任として捉えること」が重要です。
変革を成功に導く経営者の条件
アッパー・エシュロン理論の知見
組織変革を進めるうえで、どのような経営者を選ぶかは非常に重要です。ここでは、経営学の知見として「アッパー・エシュロン理論」を紹介します。これは、トップの特性が戦略や業績に影響するという考え方です。
CEOや取締役の年齢、性別、経験、性格、社外取締役の比率などが、企業の戦略や業績に影響することが研究されています。
経営者がすべてではありませんが、実務上、トップの影響は確かに大きいと考えられます。（アッパー・エシュロン理論）
人的資本経営が重視される中で、経営陣のスキルや後継者計画への関心も高まっています。
アッパー・エシュロン理論について詳しい説明はこちら
変革に向く経営者として重要なのは、既存のしがらみにとらわれず、変革の方向づけとコミュニケーションができる人です。
ただし、経験が長いほど現状維持バイアスが強まりやすく、新しい挑戦がしにくくなる傾向もあります。
特に日本企業では、コストカットに強い人が出世しやすかった時代が長くありました。
しかし、コスト削減と価値創造は同じではありません。価値創造には、内向きの改善だけでなく、外向きの発想が必要です。
変革に向く人材をトップに選ぶことが理想ですが、難しければ経営陣で補完する方法もあります。
また、赤字事業の整理、新規事業の立ち上げ、拡大といった役割を、経営チーム内で連続的に担っていく設計も有効です。
重要なのは、「仲間内だけで固めることを避け、変革に必要な視点を持つ人材を登用すること」です。
組織変革におけるミドル・マネジャーの役割
トップの「アテンション」を引くためのミドルの心構え
日本では、ミドル・マネジャーを取り巻く環境が厳しくなっています。昇進しても将来が安泰とは言えず、上司と部下の両方に気を配る必要があるため、負担も大きい状況です。その結果、若手が管理職を目指さない傾向も見られます。
一方で、研究ではミドルの重要性が繰り返し指摘されています。ミドルは変革の障害にもなれば、主役にもなり得ます。
変革のパターンは2つあります。
トップ主導型：ミドルはトップの方針を理解し、現場に落とし込む
ミドル主導型：ミドル自らが変革を起こし、トップの支援と部下の協力を得る
どちらの場合でも、トップの支援を引き出し続けることが重要です。途中でリソースを外されないよう、ミドルには継続的に注目を集める工夫が求められます。
ここで役立つのが「アテンション・ベースト・ビュー」です。これは、意思決定者の注目の向き方が組織行動を左右するという考え方です。
ミドルがトップの注目を集めるためには、
– トップの認知の仕方を理解する
– トップが重視する指標で成果を示す
– 必要に応じてトップの見方そのものを変える
– 目に見える成果や社外評価を活用する
といった工夫が必要です。
また、変革を担ったミドルが報われる仕組みをつくらなければ、次の担い手は現れません。
ミドルが活躍できる環境整備も、経営の重要課題です。
トップの「アテンション」を引くためのミドルの心構えとはなにか。詳しい説明はこちら。
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組織内標準を整えることが変革の土台になる
日本企業における組織内「標準」そして組織変革
最後に取り上げるのは、組織内の「標準」です。
ここでいう標準とは、メンバーの思考や行動を揃えるために明文化されたルールや規範を指します。
日本企業は、暗黙の了解や阿吽の呼吸を重視する傾向が強く、自社の標準を明文化することが弱いと見られがちです。
しかし、標準が曖昧なままでは、海外展開だけでなく、社内でも認識のズレが生じます。
標準があることで、現状と理想の差が見えやすくなり、変革の論点も明確になります。また、変革を進める際の共通言語にもなります。標準がないままでは、部署ごとに「方言」が生まれ、組織が1つの方向に進みにくくなります。標準化は創造性を奪うという見方もありますが、共通基盤があるからこそ、新しい挑戦もしやすくなります。
「守るべきもの」があることで、その先の創造性も生まれます。
標準の三階層を意識せよ
標準は、以下の3段階で整理すると分かりやすくなります。
絶対標準：必ず守るべきもの
モデル標準：基本は従うが、合理的理由があれば変更可
推奨標準：推奨されるが、拘束力は弱い
特に重要なのは、「モデル標準」の使い方です。
日本企業が海外展開を進める際も、状況に応じてどこまで変えてよいかを判断する物差しとして有効です。標準を曖昧なままにしておくと、国内でも海外でも認識のずれが広がります。
変革を進める企業ほど、自社の標準を見直し、明文化していく必要があります。
まとめ
本連載では、日本企業の組織変革について、DX、経営者、ミドル、標準という観点から整理しました。共通して言えるのは、変革には「方向性」「コミュニケーション」「仕組み」が必要であり、そのうえで日本企業特有の事情を踏まえた設計が不可欠だということです。変革は簡単ではありませんが、組織の現状を見直し、王道を理解し、自社に合った形で実行していくことが、変化への第一歩になります。
2007年東京大学経済学部卒業。08年同大学大学院経済学研究科修士課程修了。11年同大学大学院経済学研究科博士課程単位取得退学。12年同大学より博士（経済学）。関西大学商学部助教、東京大学大学院経済学研究科講師を経て、20年より現職。専門は国際経営論、国際人的資源管理論。2009年国際ビジネス研究学会優秀論文賞、15年国際ビジネス研究学会学会賞。著書に『コア・テキスト国際経営』（新世社）など。
生産性新聞2024年4月15日号～11月5日号：「組織変革の羅針盤」第1回～第6回掲載分の要約
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